抄袭和创新往往只有一步之遥！然而，就是这一步，便形成了天壤之别。

硅谷中有一则流传甚广的关于“有钱邻居”的笑话。

1983年，微软出乎意料地发布了Windows操作系统，它有着和苹果Mac机几乎一模一样的图形操作界面。乔布斯愤怒地对比尔·盖茨说：“你这是赤裸裸的抄袭！”而盖茨只是看着他，然后用一贯的语速说道：“好吧，史蒂夫，我觉得我们可以换个方式看看。这就像我们都有个叫施乐的有钱邻居，我闯进他家去偷电视，但是发现你已经拿走了。”

之所以会有这个笑话，是因为图形操作界面以及个人电脑的发明者不是比尔盖茨，更不是乔布斯，而是施乐公司。如果乔布斯没有带着一干人等参观施乐在帕罗奥图的研发中心（PARC），并且绕着施乐名为Alto的电脑转了一个半小时，苹果同样也无法开发出划时代Apple Lisa（全球首款拥有图形操作界面的个人电脑）。

诸如此类的例子在企业界数不胜数，就连我们熟悉的QQ也同样源于当时风靡全球的即时通讯工具ICQ。然而，时至今日，有谁还记得施乐放在研发中心里的图形操作系统，又有谁还依旧使用着以色列人开发的ICQ进行通讯。

关于创新，牛顿的话语道破天机：“如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩上”。可以这么说，任何创新都不是无源之水、无根之木。苹果副总裁Bud也曾经表示过：“如果你拿来别人的东西，变成你自己的。那这就是你自己的设计。”

因此，是抄袭还是创新，关键的区别就在于，我们是否结合了企业所面对的实际情况进行了转化。

科技界如此，供应链管理也不例外。科技界的抄袭面临的是法律纠纷和诉讼，面临的是天价的赔偿；而供应链管理方面的抄袭则有可能给企业带来巨大的风险和灭顶之灾。

同样的方法、同样的工具、同样的技术，在面对不同的市场、不同的客户，甚至是不同的企业文化、不同的管理团队、企业发展的不同阶段时都有可能产生截然不同的效果，一味地生搬硬套好比东施效颦、邯郸学步，最终只会贻笑大方。

早几年前，ZARA的极速供应链风靡全球，短短15天从设计到上市的周期，让国内服装业者羡慕不已。相比而言，国内服装企业短则6个月，长达9个月的上市周期则好比老牛拉破车，一个字“慢”！于是乎，国内企业纷纷效仿ZARA，朝着极速供应链转型。然而，几年下来，真正实现了极速供应链的服装企业几乎为零，而大部分企业的尝试都半途而废。

那么，问题究竟出在哪里？

ZARA的快，是几个方面的叠加因素。

首先是设计师的快。ZARA的西班牙本部有超过两千名设计师，这些设计师又连接着全球各地的时尚猎手，猎手们扑捉的时尚信息可以快速地转化成设计方案。而国内服装企业，很少能拥有如此豪华的设计和猎手团队。

其次是采购、制造和物流的快。ZARA斥巨资在西班牙建立制造中心，可以迅速地安排小批量试产和快速的翻单，然后借由其全球物流中心，将产品空运到全球各处。而国内有几家企业真正愿意为快速响应供应链投入如此巨资。

最后是信息流转的快。ZARA成功的秘诀之一是其自建的IT团队，这些年不断地开发和升级其内部的信息化系统。相比较而言，国内服装企业信息化程度整体还很低，信息化稍好的企业虽然上了ERP系统，但是大部分的企业计划和生产部门还依靠着手工报表的模式处理订单，效率之低让人无法想象。

值得庆幸的是，在众多的抄袭失败者背后，也有的企业走出了自己的创新之路。

“红领西服”就是其中之一，它并没有片面地选择抄袭ZARA的极速供应链，而是进一步思考如何通过标准化的流程来实现定制化的产品生产。为了实现快速定制，红领西服的创始人张代理自主开发了“三点一线量体法”，并基于其过去十多年来所积累的超过两百万名顾客的定制化的版型数据，开发出了一个个性化定制平台系统-RCMTM，实现了从量体、排程、定制、生产到出厂，全过程交付时间只需要七个工作日的极速供应链。

“辛巴达”是另一家以“小而快”而著称的服装企业。其号称是中国第一家“小而快”生产服装柔性供应链平台，专业为服装电商提供小批量、快速生产服务。辛巴达的合作工人超过10000个，拥有13000多种面料现货，2015年产能超过1亿件。辛巴达的服务对象，一部分是线下比如依恋、阿依莲这些有小快OEM需求的服装品牌，另一部分就是淘宝、蘑菇街等平台上数以百万计的服装电商。辛巴达通过其创新的“模块化工厂群主”、领先的MES系统、聚集的设计师平台、手拉手的面料商战略合作、去工厂化的工人直营模式等，满足电商客户对“小批量、多款式、快速生产”的需求，其2015年的产量超过一亿件。

同样是极速供应链，有的人抄袭，有的人创新，抄袭的失败者可能会怀疑极速供应链是否适合中国的土壤，而创新的成功者却在中国的市场里培育出了自己的极速供应链。这就好比农民种庄稼，再好的种子，如果没有好的农夫，也种不出好的庄稼。而好的农夫一定是既熟悉种子的特点，也了解土壤的特性，还对当地的气候虫害了如指掌。

抄袭与创新，所差的那一步，就在你的脚下！