在我的职场生涯中，有过两段和日本人一起工作的经历。第一段是我在国内一家上市消费类电子企业里做结构设计工程师的时候，作为日本佳能公司的ODM供应商，我们为佳能提供设计方案并生产多功能传真机。值得骄傲的是，我所设计的传真机齿轮传动系统超越了日本佳能工程师的原始设计方案，也因此获得了一项实用新型专利。第二段则是我作为跨国企业在亚太区的职能负责人，所管理的团队中也恰好有日本人，与他们有着直接的工作联系，每隔一两年也需要到日本出差拜访当地的团队以及相关的合作企业。

接触久了，会发现日本人的几个特点：勤奋好学，但喜欢钻牛角尖；虽然表面上温文尔雅，但骨子里总有股子执拗的劲，不达目的誓不罢休。这种民族个性，在鲁斯·本尼迪克特所著的《菊与刀》中有过深刻的剖析：

"日本人天生好斗，但又非常温和；穷兵黩武，但又珍视美感；孤介傲慢，但又彬彬有礼；顽固强硬，但又温柔善变；驯服谦恭，但又不听摆布；非常忠诚，但又易于叛变；天生神勇，但又胆小怯懦；固执守旧，但又顺应潮流……所有这些矛盾表现，却正是有关日本的论著中的经纬：而且这些都千真万确。刀与菊正是这幅画的组成部分。"

虽然这本书写于上个世纪中期，书中所述的时代背景已经远去数十年，但是扎根在一个民族内部的深层次的文化内涵却至今没有太大的改变。

日本是我研究供应链管理的标杆国家之一。每次去日本，我都会刻意去探访一些企业，除了一些本土的小企业外，还有幸拜访了丰田、松下、东芝、7-11、YAMATO黑猫宅急便、KWE日本近铁等供应链标杆企业，这些企业无非都是日本企业中的杰出代表。他们都有一个共同点，即一代一代的传承以及不断突破的自我创新能力。

而创新的源头，却并没有像许多人想像的那样是自然而然地发生的。很多时候也是被逼无奈，却没想逼出了一些世界最顶级的供应链管理模式。如前所述，日本是一个非常尊重传统的国家，一方面他们非常自闭，拒绝变化。有的产业几十年如一日，甚至家族代代相传；但另一方面，他们又非常鼓励向外学习，并且勇于突破传统，将那些做出改变并且获得成功的企业放置在神坛至上，享有极高的社会地位。这种风气，自日本明治维新、脱亚入欧之后就逐渐形成。今天我们就从两家日本企业的供应链创新故事展开……

7-Eleven

7-11的母公司伊藤洋华堂，这家企业曾经是日本知名的洋货零售店，在当时的日本也算是赫赫有名。然而，上世纪70年代平价大商超的兴起，使得伊藤洋华堂不得不派出铃木敏文远渡重洋到美国寻找新的商业模式。年轻的铃木敏文遍访全美，在很偶然的机会下发现了7-11，他满心希望将这种便利店的模式带回日本，却没想花了巨资得到了特许经营许可后，7-11在日本开出的第一家店并没有他想像得那么红火。

美国模式行不通，他只能靠自己和团队想办法。铃木和团队整天都在店里转悠，几乎每天都有时间对货物进行一次盘点和进出帐统计（当时日本商超的盘点频率通常是半年甚至是一年）。很快，他们发现这些库存以及进出帐数据能够帮助他们掌握客户的购买规律，从而帮助他们有选择性的进行品类的采购管理，这为他们后来将数据挖掘作为公司供应链管理的重要策略打开了一扇窗。

为了解决另一个让人头疼的问题，即最小包装量导致的多余库存的问题，他们反复找供应商谈判，希望降低配送的最小包装量，但却没有取得显著的效果。没想到偶然一次，供应商的一句话竟然为他们打开了思路："假如你们在一个区域有几家便利店，我们倒是可以考虑帮你们分拆包装进行配送"。于是，铃木决定通过增加便利店的密度来实现配送的Milk Run（牛奶配送模式）。这一模式大幅降低了物流成本，也解决了最小包装的问题。

与传统商超业态专注"销售高品质或低价格商品"不同的是，便利店业态所专注的是"销售方便"。然而，在一个不足30坪的店面里，如何才能同时控制缺货和库存。7-11通过充分运用数据挖掘、采用多频次小批量的配送等创新性模式，找到了一条通往成功的道路。沿着这条路走下去，铃木敏文带领7-11开疆拓土，如今已经是全球最大的连锁便利店企业。有趣的是，当日本7-11取得巨大的成功之时，美国那边却传来了总部经营不善、即将倒闭的消息。于是经过一番谈判之后，7-11从此改了东家，成为了一家不折不扣的日本企业。

YAMATO黑猫宅急便

YAMATO黑猫宅急便也是一家传奇的企业。创始人小仓康臣曾经是一家蔬菜水果店的店主，因为坚信汽车时代的到来将带来运输业的繁荣，因此创办了YAMATO运输公司。为了学习最新的行业知识，小仓康臣于1927年前往伦敦参加万国企业运输会议，并锁定了总部位于伦敦的卡特帕特森公司作为自己学习的标杆。他将卡特帕特森所建立的"门到门"的运输模式带回日本，并在后来的十年间创造了日本短距离运输的典范。

然而，随着战后产业的复兴，远距离运输兴起。还固守原有的短距离运输模式的YAMATO，逐渐陷入了困境。YAMATO家族的第二代——小仓昌男就任社长后，大举改革现有模式，将远距离运输作为公司的战略重点加以发展。在这个过程中，他逐步认识到了小件物流运输的价值，并着手建立起了黑猫宅急便的经营体系。

小仓昌男平常喜欢听讲座。当时的日本，由于经济快速发展，有各种各样来自欧美和本土的关于先进生产管理、营销管理、零售管理的讲座，小仓昌男兼收并蓄，并将这些知识转化到了他的物流企业的运作中，取了巨大的成功。然而，最终推动他将黑猫宅急便作为公司重点业务发展的，却是一件令他感到无奈甚至有些愤怒的事情。

1979年3月1日，YAMATO运输决定撤出日本最大的百货公司三越百货的配送业务。原因是小仓昌男最终无法忍受时任三越百货社长冈田茂的"剥削式"的供应商管理哲学。三越百货曾经是YAMATO 最重要的客户，甚至在日本经济萧条时期给了YAMATO很多的帮助。然而当三越新社长上任后，采取了近乎疯狂的压榨举措：强迫供应商购买公司产品、降低配送费、征收配送车停车费、征收场地费等一系列近乎"剥削"的政策，最终造成了YAMATO物流的巨大亏损。在协商无果之后，无奈之下，小仓昌男决定放弃三越，转而主攻宅急便业务。虽然这一转型多少有些被逼无奈，却无意中开创了YAMATO黑猫宅急便的新时代。而此后，小仓昌男所提出的基于"包裹的密度"的精益物流理论，"翌日送达"的快速物流理念，以及"低温宅急便"的冷链管理模式都对全球快递业的创新和发展起到了重要的推动作用。

纵观日本企业的成功，企业家主动走出国门向先进国家学习，但又不会完全生搬硬套，能够结合本土的实际情况进行自我变革和创新，最终超越其所学习的对象，丰田如此，7-Eleven如此，黑猫宅急便也是如此。正是这种精益求精的学习态度、以及自我创新的精神，使日本成为了供应链管理创新的标杆国家之一。他们的故事对于我们当代中国的供应链管理人有着重要的启示作用：不盲目尊大，不妄自菲薄，睁大双眼，师夷长技，应是我们每一个中国人都应当谨记而奉行的真理！