供应链管理者经常要面临两难的抉择，“集权”和“分权”就是其中之一。

例如，供应商由总部来管理，还是交由分公司各自决定？总部管理可以集中采购，聚沙成塔、集腋成裘，提高谈判筹码，从而降低采购成本，但也不可避免地拉长了沟通的链路，增加了沟通的成本；分公司决策可以减少沟通时间，建立快速敏捷反应机制，提高决策效率，从而为市场竞争赢得先机，但不可避免地削弱了谈判的筹码，还有可能因为管控不力而滋生腐败。

两种选择，孰对孰错，孰优孰劣，各有千秋！

以汽车制造商通用、大众、丰田或IT产品制造商戴尔、惠普、联想等为例，他们的供应商90%以上都由总部强控。从供应商的寻源、准入，到供应商的考核、发展，最后到供应商的退出，全流程都掌控在总部。他们以全球供应链的视野，制定全面的供应商管理策略，并对供应商进行统一的调配和部署，充分调动和运用了供应商的资源和能力，实现了供应链的最优配置。而各下属分公司、各地工厂只负责那些采购金额较小，影响不大，或者只能本地采购的少量原材料供应商的管理，总比重不会超过10%。

但是，与此相反的是：在工业品领域，如博世、丹纳赫、美捷特、安费诺等企业，他们的供应商大部分都是以事业部或工厂为单位进行自主选择、自主决策。虽然总部也会在寻源方面提供一定的帮助，在准入方面提出相应的规则，但决策权基本都掌握在各个独立的业务单元手中。

一方面，兼并拆分是这些工业品企业的常态，各个业务单元的产品差异度较大，业务单元的地域分布较广，整合的受益以及难度都比较大，因此形成了总部弱管控、分公司强管控的管理形态；另一方面，工业品的客户需求常常呈现出多品种、小批量的特点，为了应对这些复杂度和差异化，分权的形式为各个业务单元留出了足够的灵活度和运营弹性，让他们能够及时响应客户的多样化需求。

因此，“集权”或是“分权”，并没有唯一的答案，关键在于客户需求和供应市场的匹配程度。

客户需求的相似度越高，供应市场的成熟度越高，就越可以通过标准化的产品或标准化的流程来匹配供应和需求。这个时候，通过集权来获得规模效应，其杠杆优势就越明显。相反的，客户需求的相似度越低，供应市场的成熟度越低，就只能通过非标准化的流程或产品来匹配供应和需求。此时，通过分权来获得速度和弹性，其差异化优势就越明显。

有的人可能会质疑，丰田、戴尔所采用的也是“定制化”、“个性化”的生产模式，其面对的客户需求的差异化和复杂度也很高，为什么还能够采用集权采购模式？其奥秘就在于他们实现了所谓的“大规模定制化”模式。

这种模式将复杂度较高的“定制化”的工作放在了整机或整车的组装配置流程上，而对于生产所需要的原材料，依然是标准化的、通用化的为主。这同样满足了我们前述的条件，即：客户需求（这里的客户需求指的是组装厂对原材料的需求）的相似度极高，供应市场（这里的供应市场指的是上游的零部件制造商）的成熟度极高，丰田和戴尔通过搭建所谓的“大规模定制”的流程和工厂，最终实现了供应和需求的完美匹配，因此也适用于“集权”采购。

丰田、戴尔的这种供应链设计方式，将复杂的工作留给了自己，而把简单的需求标准化后给到了供应商，从而大大降低了供应链管理的复杂度。

但是，在很多场景下，我们很难将需求进行标准化转换，无论是流程设计还是产品开发，都需要和供应商有十分紧密的、多维度的交互，在这种场景下，势必需要更为灵活的采购方式，分权模式也就更加适用。虽然我们知道它有很多劣势，尤其在成本方面，但成本并不是供应链的唯一考核标准，很多场景下，客户对于敏捷性和弹性的要求可能更高。

当然，“集权”或是“分权”策略并不是永远矛盾对立的。例如，我们可以对部分产品采用“集中采购”的模式，另一部分则采用“分散采购”的模式，根据不同的情境来调整这两者的占比。再如，我们可以在总部采取“集中认证”、“总量谈判”的方式获得谈判筹码，而在地区则采用“分散采购”的方式获得足够的灵活度。因此，对于有一定规模的企业来说，仅仅采用单一的解决方案未免过于简单粗暴。

拓展开来，在供应链管理中，不只是采购管理，其它例如计划管理、生产管理、渠道管理、物流管理等同样都面临着类似的“集权”或是“分权”的两难抉择。孰对孰错，孰优孰劣，并没有唯一的答案，关键在于不同的情境下需求和供应的匹配情况。把两难的抉择变成复合的解决方案，方能体现供应链架构师的水平高低！