平台化和个性化似乎总是一对矛盾体，对于流程体系的构建如此，对于信息系统的架构也是如此！

平台化要求我们做到通用性，能够适用于不同的业务场景，减少开发和部署的时间，降低实施成本；个性化却要求我们做到灵活性，能够满足不同业务的需求，并可以进行快速迭代，通过差异化构建竞争壁垒！

举个简单的例子，典型的分销计划体系包含补货计划、调拨计划、商家协同计划、仓内产能计划、运输运力计划等，无论是快消，还是电器、服饰、医药等，不同的行业在分销领域都有类似的计划体系，具有一定通用性，符合平台化的逻辑。

但是，如果我们打算用一套分销流程或系统来满足以上所有行业的需求，就好比我们想拿一把钥匙打开全天下所有的锁，这无异于是痴人说梦、异想天开。

虽然都是分销计划，但不同行业之间的区别还是非常多的。这些个性化的需求，需要我们有与之相适应的不同的解决方案。甚至极端一些，哪怕仅仅针对同一个行业，例如快消，都存在着2C和2B的区别，甚至2B（大B）和2b（小b）的区别。不存在一套完美适用于所有分销场景的流程和系统。

那么，对于供应链管理者而言，究竟应当建立一个适用于所有业务场景的平台化的流程和系统，还是为每个不同的行业、甚至相同行业的不同模式建立起个性化的流程和系统？这两者之间矛盾应当如何调和？

“中台+前台”的模式应运而生！

所谓“中台+前台”模式：即从复杂多变的业务场景中抽取出通用性、规范化的流程和系统形成中台，而将个性化、差异化的部分留给前台自主决定。这种“中台+前台”的模式既获得了平台化的成本优势，又提供了面向业务的灵活度，可谓一举两得！

我们常常以美军的组织演变来类比“中台+前台”的模式。

美军在二战时期，以军为单位进行作战，通过海陆空集团军进行大规模协同，横扫一切，带给敌人毁灭性打击。

到了越战时期，面对越军的游击战，面对山区复杂多变的地形，美军的作战单元逐步转变成了以营和连为单位。作战单元的缩小、机动性得到了大幅提升。

而到了海湾战争时期，伊拉克复杂的巷战让习惯了流程化作战的美国人吃尽了苦头。于是，美军将作战单元进一步缩小到了以7到11人小组为核心的作战单元，这种转变将美军的反应能力提升到了极致，使其能够成功完成萨达姆和本拉登的抓捕行动，并摧毁基地组织的多个重要头目和堡垒。

这种灵活的组织形式之所以能够在战场上发挥出巨大的作用，是因为它有一个强大的中后台，能够支持前台小团队进行快速决策，并在需要的时候随时呼叫中后台的炮火导弹等资源的支持，快速将这些资源引导和部署到最需要的前端，从而成功地完成了一个个小规模的精准打击任务。

供应链的发展与此类似，从标准化、流程化、大规模的生产制造和分销物流，到如今的多品种、小批量、精准营销和深度分销，我们一方面希望获得传统供应链的规模化成本优势，同时还希望能够为客户提供个性化灵活多变的产品和服务，“中台+前台”模式无疑为我们开了一个大大的脑洞！

然而，说起来容易，做起来难！

“中台+前台”模式的最难之处在于如何进行“中台”和“前台”解耦：到底是采用“薄（小）中台、厚（大）前台”模式，还是倒过来采用“厚（大）中台、薄（小）前台”的模式，是许多平台化企业都面临的两难抉择。

回归本质，一切应以业务出发！

对于模式尚未成型，客户价值尚未清晰，需要快速迭代的业务，应采用“薄中台、厚前台”的模式，给予前台足够的机动性和灵活度，流程和系统紧贴业务快速奔跑。

相反，对于模式较为确定，客户价值相对清晰，发展趋势较为明确的业务，则应采用“厚中台、薄前台”的模式，提高系统的规范化、流程化的能力，通过效率的提升来逐步降低成本，但同时依然为前台的灵活操作留有一定的空间。

当然，从前者到后者往往是个渐变的过程，没有办法一刀切。这就需要中台的架构师具有超强的服务意识，能够时刻掌握业务的发展状况、业务的迭代方向，并在这个过程中将前台所采用的“土办法”进行总结、将通用性的能力逐步在中台进行沉淀。逐步形成中央化、模块化、标准化的“武器库”，再通过不同的组合和配置为前台作战小组随时提供其所需的、能够因地制宜的“炮火支援”。

一把钥匙虽然打不开天下所有的锁，但“中台+前台”的模式就如同为我们提供了一个能够在现场快速“配钥匙”的工具+远程的在线指导。那么哪怕遇上再难打开的锁，再难完成的任务，我们也能信心满满地就地解决了！