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不全是物流供应商的责任(上)
Nov 16, 2015 11:05:29 AM
来源:施云
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《供应链架构师》,每周一固定分享!


    Kim是某世界500强企业的韩国区物流总监,然而他的位置最近岌岌可危。事情的起因要追溯到年初他发起的一个项目。总部每年都会设定各地物流中心成本的节约目标,由于韩国仓储物流成本持续高企,Kim一直如负重轭。为了实现年初总部设定的目标,Kim和供应商进行了多轮价格谈判,最终却劳而无功。于是,Kim下决心要换掉这家供应商。


    经过团队的一番调查研究,他最终决定选择一家名为MN的外资大型仓储物流服务商。这家企业有几十年的从业经验,与总部保持着良好的互动关系,在全球多处与公司都有业务往来,熟悉公司的流程。虽然在韩国的业务才刚刚起步,但他们的报价比原供应商低了很多。从初步的评估来看,这家公司的仓储和物流承载力也是足够的。


    为了尽快获取成本的下降,Kim决定立即推动供应商的变更。他组建了一个项目团队,包括物流、计划、采购、IT、关务、法务、财务等部门。历时一个月,对此次物流中心供应商的变更做了详细的规划。包括新仓库的规划、物料的转移、订单的接收和发送、人员的安排等。他胸有成竹的期待着项目的实施以及后续所带来的巨大成效。


    然而,事以愿违。项目一上马,问题马上浮出水面。原计划新物流中心第一周每天处理一千个定单,第二周每天处理两千个定单,逐步攀升到五千单达到饱和水平。但是两周过去,新物流中心每天只达到了五百至八百单的水平,大大低于计划水平。由于原供应商在转换期只提供有限的支持,导致新的物流中心起不来,旧的物流中心又回不去,骑虎难下。

    Kim很沮丧,他要求项目团队不惜一切代价把订单处理量提升起来。得到的答复是,现有的系统数据差异很大,每天都需要花费大量的时间处理差异,所以处理能力一直无法提升。如果一味拉高物流中心的订单处理量,会造成系统全面崩溃,带来更大的麻烦。

原来,新供应商所使用的WMS系统与公司的ERP系统在对接流程上出了问题。当初设计的时候,为了赶工期以及考虑到数据传输的效率,WMS系统中的交易数据与公司的ERP系统都是采用批处理打包的方式进行对话,没有设置交易(Transaction)对交易(Transaction)的识别代码。这两者之间一旦出现差异没有办法追溯到最原始的交易数据,项目团队只能手工一条条地核对账目差异,无法确定时,还要核对实物,耗时耗力。


    无奈之下,Kim只好回过头厚着脸皮与原供应商进行交涉,希望他们能看在过去多年合作的基础上,出手帮忙。原供应商也很干脆,帮忙可以,你们要终止新供应商的合同,把合同全部转回来。在Kim看来,这是他目前唯一的选择……


    Kim的案例并不是个例,它涉及到了供应链架构中的“信息流架构”问题。在下一期中,我们将对此加以系统分析并提出合理的解决方案。

《供应链架构师》每周一固定分享,转载请联系作者!

  

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作者介绍
施云,上糖网研究院院长
版权说明
联系信息:邮件shijim@vip.sina.com,微信号yunzi0084
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