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库存优化——制造企业在危机之后应补的第一堂课(下)
Dec 7, 2015 1:35:40 PM
来源:上糖网研究院院长施云
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《供应链架构师》,每周一固定分享!

上期回顾:我们在上期详细阐述了多余库存的成因,本期我们将讨论如何解决这些问题的方法。

 

四、应该关注和衡量的指标

企业应当建立合理的指标体系来关注和优化库存,这些指标主要包括:

1.库存金额这是企业最为常用的指标,用来衡量库存占用企业资金的情况。需要注意的是,在计算库存金额的时候,往往不知道如何处理和计算在途库存。首先应当明确的是,在途库存也是企业库存的一部分,一批物料是否应当算做企业的在途库存应当根据企业与供应商确定的贸易条款为依据,例如,如果企业与供应商签订的是EXW工厂交货条款,那么货物从离开供应商工厂的那一刻就应当被计算为企业的在途库存。再比如,如果企业与供应商签订的是DDP交货条款,那么货物在到达买方工厂前,都还依旧属于供应商的存货而非企业的在途库存。

2.库存天数或库存周转次数。该指标的具体算法本文不再赘述。这里主要阐明其建立的正确方法,如图2所示,企业应结合企业内外部情况制定企业库存周转天数或周转次数的目标值,并以此为标准进行月度检查和改进。值得提醒的是,对于制造型企业,特别需要关注在制品(WIP)周转次数。在制品是调节各个车间、工作地和各道工序之间的生产,组织各个生产环节之间平衡的一个重要杠杆。然而,它却最容易成为企业库存管理的死角。材料一旦发给生产制造部门就脱离了物料部门的控制,也就脱离了企业的库存指标体系。合理地控制在制品、半成品的储备量,做好保管工作,使它们不受损坏,可以保证产品质量,节约流动资金,缩短生产周期,减少和避免积压。

3.库龄/在库时间。企业应当对现有库存的存放时间进行梳理,按照库龄长短对原材料、在制品和成品库存进行区分,例如可以按照小于1个月,1~3个月,3~6个月,6~12个月,以此类推的方法对库存进行划分,并对库龄过长的物料定期分析评审,尽可能地降低超长库龄的存货。

4.12个月的滚动趋势和库存目标图。这个图表是用来监控库存的动态变化,一般保留过去6个月的库存指标(如周转次数、库存金额等),并预测未来6个月的库存变动趋势,分析并测量这些数据与目标值的差距并找出解决方案。

5.   库存精度。库存的“精度”是库存控制的基础,它包含账实匹配,账账匹配两个方面。账实匹配是指系统与实物的数据相互匹配;账账匹配是指多个系统对于相同库存的数据描述一致。我们通常采用盘点来检验账实匹配度,通过对账来检验账账匹配度。这两个指标按照百分比来衡量。

 

 

五、有效优化库存

让我们先来看一下工业界在优化库存上使用的10个最佳实践方法(Best Practice):

  • 定期检查

  • 分析用量和提前期

  • 减少安全库存量

  • 使用ABC等物料归类方法

  • 减少制造周期(cycle time)

  • 通过VMI、看板、寄售等方式与供应商共同管理库存

  • 重新评估订单数量,降低采购最小包装量

  • 使用新的库存管理软件

  • 提高 高价值物料的预测精度

  • 分享采购计划给供应商,提高信息的透明度

这些方法无疑都非常有效,限于篇幅,本文不再一一解读。在这里,笔者希望针对前文所述的多余库存产生的原因逐一进行分析,提出解决的对策。

 

1.运作执行的问题:

执行过程中要通过定期检查库存指标(如本文第四部分所述)的健康度来挖掘执行过程中的漏洞,好的执行力要靠由上至下、职责明确、奖惩分明的企业文化来保证。本文对常见的导致多余库存的执行问题给出以下解决建议:

  • ERP数据精度:定期检查系统数据参数的准确性,包括报废率、提前期、安全库存、最小订单量等参数的设置,并把参数准确性作为责任单位的考核指标;

  • 库存/材料控制:尽可能减少在制品库存、长库龄库存;减少从码头/堆放地到仓库的时间;采用先进先出、ABC/RRS原则控制材料;建立快速高效的不良材料处理流程;将多余的材料销售给供应商、第三方代理或者公开市场;减少在客户处存放的材料等;

  • 生产制造:按照客户需求的节拍来安排生产,停止过早的齐套备单;确保计划人员与生产人员的信息沟通顺畅;及时开立和关闭生产工单;减少产品的制造周期时间等;

  • 设计管理:采用标准化或模块化设计方案;评估设计变更所造成的全面影响;建立有效的产品生命周期管理机制,确保过季产品在最后一次促销中被消耗掉等。

 

2. 契约关系的问题:

 

我们通常认为,契约关系的缔结取决于谈判双方利益的博弈,是零和游戏。然而良好的契约关系需要建立在双赢的基础之上,要能确保供应链的健康长效发展。契约关系也不仅仅指企业与企业的合同,还包括企业的诚信度、企业与合作伙伴关系的维护、企业的社会责任等。我们仅就常见的契约关系问题给出建议:

  • 供应商:制定最小订单量评估策略,对比价格优势与潜在的库存风险,尽可能减小最小订单量(MOQ);减少采购变更订单的次数,如急单、增加订单以及删除订单的情况;改善供应商的质量和交货及时率;库存/服务目标应该随需求模式变化而定期地评估和更新;停止向供应商免费外发材料,而是尽量销售给他们;建立看板、VMI等物料拉动系统;维护良好的供应关系等;

  • 客户:提高客户预付款水平;帮助客户提高预测精度;约定客户承担其发起的设计变更造成的呆滞物料;维护良好的客户关系等;

  • 第三方物流:加强对物流供应商的关键绩效管理;使用先进的仓储管理软件、运输管理软件提高企业对物流的控制力;约定损坏、丢失的赔偿方式等;

  • 数据透明度:使用有效的供应链ERP软件、加强供应链信息流的传递;检查各个工作节点的设置合理性;减少不增值活动在供应链中的比重;定期审核评估“全供应链库存”而非仅仅考察企业账上的库存等

 

六、结论说明

库存优化不是一朝一夕的工作,企业应当为此建立长期的机制和文化,按照项目管理的方式定期评估报告库存优化的成效和问题,确保企业向更加精益的方向而前进。一个好的方法是通过建立目标、检查自审、制定战术、计划实施、定期测量、分析评估、报告结果、建立新目标这八个关键的步骤来实施库存优化项目。

库存不是魔鬼,不应被妖魔化,正确的库存是制造企业赖以生存的根本。在库存优化过程中,我们应当尽可能地去发现并解决导致库存过高的深层次的问题,建立一套完善的企业库存预警系统,通过库存优化来帮助企业优化全供应链的价值流程,而不仅仅是局部的流程。库存优化的实施需要的是勇气,是打破现状、告别安逸的勇气,我们有理由相信,一个敢于正视自己企业内部问题的团队,未来一定能在激烈的市场竞争中脱颖而出!

 

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作者介绍
施云,上糖网研究院院长。
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