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没有共识,计划是一纸空文
Nov 28, 2016 1:43:43 PM
来源:上糖网研究院
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销售与运营计划流程(S&OP)说起来似乎并不复杂,包括如下几个步骤:

1.创建一个滚动的的经营计划,并根据战略目标进行评估

2.创建一个唯一的达成共识的销售计划,此计划对销售端、供应端都是可行的

3.建立明确的角色和责任分工,推动销售和运营端的执行

4.建立定期的会议机制,强调各方参与的重要性

5.建立一个根据经营战略需要而持续改善的平台

6.建立跨部门的协作

但是,很多企业在推行S&OP的过程中却遇到了极大的阻力,原因何在?

笔者认为:S&OP不仅仅是一套流程,更是一种文化!其核心就在于“达成共识”!那么,如何达成共识呢?

有这么一个笑话:

国外有一对夫妇因为30年来从未发生过争执而闻名全城。在他们30周年结婚纪念日上,当地报社编辑想借此机会找出他们“幸福婚姻”的秘密。编辑问:“先生,太不可思议了,你们是怎么做到的?”

丈夫回想起当年蜜月期,说:我们婚后度蜜月的期间去骑马。我们俩骑的马不一样,我的马很温顺,可我妻子骑的马似乎是匹烈马。途中,那匹马突然跳跃起来,把我妻子摔了下来。妻子从地上站起来后,拍拍马背说:“这是你第一次。”她再次上马继续骑。不一会儿,悲剧重演了,这次她冷静地说:“这是你第二次。”然后继续骑。第三次从马背上摔下来后,她静静地从手袋里掏出手枪,将马打死了。

丈夫对着妻子大吼道:“你这个疯子,看你干了什么?你杀了这可怜的动物。你疯了吗?”她静静看丈夫一眼,说:“这是你第一次!”丈夫说:“就这样,我们从此以后过上了幸福快乐的生活。”

再好的流程,在执行过程中都可能走样,尤其是跨部门的流程,不是今天张三迟到,就是明天王五缺席。因此,应当时时强调纪律,而这种纪律的达成,一方面需要得到高层的授权,奖惩分明;另外一方面,需要企业文化的密切配合,只有让S&OP成为一种共识和文化,推行起来才不会出现敷衍了事,只做表面文章的现象。

如何达成共识,是S&OP流程中的实施难点。这里推荐大家使用CFP:共识预测与计划流程(ConsensusForecasting Planning。它总共分成四个步骤,如图所示。

步骤一:建立商业运营假设(BusinessAssumption Package通过市场、产品情报的收集与分析,制定商业运营假设,并在销售、运营、财务几个部门间达成共识。商业运营假设包括:

1.价格走势图

2.竞争态势图

3.促销与广告

4.NPI新产品引入/EOL旧产品退出

5.其它

步骤二:多重预测/计划(MultipleForecasts Validation)。各部门根据各自的方法进行预测,主要分为三种预测,如图所示:

1.计划部门基于历史数据,通过使用统计方法得出的预测值

2.销售部门基于各区销售人员的预估,通过由下至上的方法收集并汇总得出的预测值

3.市场部门基于市场和产品的分析,通过由上至下的方法得出的预测值。

步骤三:达成预测/计划共识(ConsensusForecasts Validation经过充分讨论,将多重预测调整为唯一一套的共识预测。

步骤四:运营可行性分析(OperationsValidation根据共识预测分解为供应计划、采购计划、供应商的能力计划等,通过确认供应链的计划能力与预测值进行匹配,找出差异。

步骤五:财务确认(FinancialValidation)。如果生成的预测无法满足财务的计划目标,则需要重新调整BAP,重新进行新一轮的预测循环,最后输出可满足目标的的财务计划

没有共识,计划就是一纸空文,得不到落实!因此,它需要各个部门发扬团队精神,为了整体目标的达成,摒弃部门的小利益,而追求战略目标的达成。

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