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销售与运营计划流程（S&OP）说起来似乎并不复杂，包括如下几个步骤：
1.创建一个滚动的的经营计划，并根据战略目标进行评估
2.创建一个唯一的达成共识的销售计划，此计划对销售端、供应端都是可行的
3.建立明确的角色和责任分工，推动销售和运营端的执行
4.建立定期的会议机制，强调各方参与的重要性
5.建立一个根据经营战略需要而持续改善的平台
6.建立跨部门的协作
但是，很多企业在推行S&OP的过程中却遇到了极大的阻力，原因何在？
笔者认为：S&OP不仅仅是一套流程，更是一种文化！其核心就在于“达成共识”！那么，如何达成共识呢？
有这么一个笑话：
国外有一对夫妇因为30年来从未发生过争执而闻名全城。在他们30周年结婚纪念日上，当地报社编辑想借此机会找出他们“幸福婚姻”的秘密。编辑问：“先生，太不可思议了，你们是怎么做到的？”
丈夫回想起当年蜜月期，说：我们婚后度蜜月的期间去骑马。我们俩骑的马不一样，我的马很温顺，可我妻子骑的马似乎是匹烈马。途中，那匹马突然跳跃起来，把我妻子摔了下来。妻子从地上站起来后，拍拍马背说：“这是你第一次。”她再次上马继续骑。不一会儿，悲剧重演了，这次她冷静地说：“这是你第二次。”然后继续骑。第三次从马背上摔下来后，她静静地从手袋里掏出手枪，将马打死了。
丈夫对着妻子大吼道：“你这个疯子，看你干了什么？你杀了这可怜的动物。你疯了吗？”她静静看丈夫一眼，说：“这是你第一次！”丈夫说：“就这样，我们从此以后过上了幸福快乐的生活。”
再好的流程，在执行过程中都可能走样，尤其是跨部门的流程，不是今天张三迟到，就是明天王五缺席。因此，应当时时强调纪律，而这种纪律的达成，一方面需要得到高层的授权，奖惩分明；另外一方面，需要企业文化的密切配合，只有让S&OP成为一种共识和文化，推行起来才不会出现敷衍了事，只做表面文章的现象。
如何达成共识，是S&OP流程中的实施难点。这里推荐大家使用CFP：共识预测与计划流程（ConsensusForecasting Planning）。它总共分成四个步骤，如图所示。
步骤一：建立商业运营假设（BusinessAssumption Package）。通过市场、产品情报的收集与分析，制定商业运营假设，并在销售、运营、财务几个部门间达成共识。商业运营假设包括：
1.价格走势图
2.竞争态势图
3.促销与广告
4.NPI新产品引入/EOL旧产品退出
5.其它
步骤二：多重预测/计划（MultipleForecasts Validation）。各部门根据各自的方法进行预测，主要分为三种预测，如图所示：
1.计划部门基于历史数据，通过使用统计方法得出的预测值
2.销售部门基于各区销售人员的预估，通过由下至上的方法收集并汇总得出的预测值
3.市场部门基于市场和产品的分析，通过由上至下的方法得出的预测值。
步骤三：达成预测/计划共识（ConsensusForecasts Validation）。经过充分讨论，将多重预测调整为唯一一套的共识预测。
步骤四：运营可行性分析（OperationsValidation）。根据共识预测分解为供应计划、采购计划、供应商的能力计划等，通过确认供应链的计划能力与预测值进行匹配，找出差异。
步骤五：财务确认（FinancialValidation）。如果生成的预测无法满足财务的计划目标，则需要重新调整BAP，重新进行新一轮的预测循环，最后输出可满足目标的的财务计划
没有共识，计划就是一纸空文，得不到落实！因此，它需要各个部门发扬团队精神，为了整体目标的达成，摒弃部门的小利益，而追求战略目标的达成。
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4 “拷打”卓越团队
丁俊发
曾任原国家内贸局副局长、现任中国物流与采购联合会常务副会长
宋华
经济学博士、 日本京都大学博士后、商学院教授、博士研究生导师、副院长 中国人民大学商学院教授、中国物流学会理事，兼任北京现代管理研究会会长、中国管理现代化研究会副秘书长、商务部市场调控专家库专家、南开现代物流研究中心兼职研究员等职。
赵先德
中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授、中欧供应链和服务创新中心主任
杨达卿
资深媒体人、 现代物流报副总编
施云
畅销书《供应链架构师——从战略到运营》作者，高级经济师、工程师，厦门大学MBA，CPSM美国供应管理专业人士认证，中国物流与采购联合会—专家委员
费致修
可口可乐（中国）装瓶生产控股公司前CEO、国际供应链协会大中华区理事
李强
弘信创业工场创始人、董事长、总裁、 厦门总商会副会长
王孝华
中国电子商务物流研究中心创始人和理事长、 中国物流公益联盟创始人
赵绍辉
国内大宗商品电子商务与现代物流领域业务专家、 全国物流标准化技术委员会物流管理分技术委员会委员兼副秘书长、 中国物流与采购联合会大宗商品交易市场流通分会专家委员、 中国物流与采购联合会物流信息化专家、 中国物流网络电视台物流专家，生意社特聘专家
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